Transformer le parcours d’intégration des services financiers

Avez-vous déjà essayé de rejoindre une nouvelle banque et trouvé l’expérience manquante ? Vos customers ont.

À une époque où les perturbateurs de la fintech cochent des cases en matière de meilleures pratiques d’intégration, les banques se retrouvent paralysées par la conception organisationnelle et la technologie héritée.

Dans une composition bancaire traditionnelle, plusieurs équipes doivent être impliquées dans l’acquisition de customers. Le promoting identifie et cible les bons publics de clients, les ventes gèrent les produits, d’autres équipes d’assistance commerciale gèrent la fraude, les décisions de crédit, and many others. Le produit match le pipeline et pousse l’application tout au lengthy du parcours… puis, enfin, les opérations traitent le compte.

Pour les fintechs, avec moins de personnel et un furthermore grand accent sur les solutions technologiques pour s’adapter, une bonne conception peut faire le travail dans tous ces domaines. Par exemple, un processus d’« intégration » furthermore extensive peut, de manière contre-intuitive, mieux répondre aux attentes des customers – en décrivant les étapes facilement, clairement et sans avoir besoin de faire défiler les internet pages ou de lire de longues clauses de non-responsabilité. C’est l’exemple parfait pour montrer le gouffre d’approche entre les perturbateurs et les titulaires. Et l’écart se creuse.

Une différence perturbatrice dans la pensée

Alors que de nouveaux entrants arrivent sur le marché avec des offres natives mobiles élégantes, les banques constatent que la concurrence pour les purchasers s’intensifie. Les perturbateurs Fintech mettent en évidence ce que les purchasers veulent en matière de expert services numériques : la même expérience simple qu’ils rencontrent quotidiennement sur leur messagerie, leurs achats et leurs purposes sociales.

Donner aux fintechs un avantage encore plus grand est que de nombreuses banques en put ont des systems héritées et des problèmes organisationnels à résoudre. Cela est particulièrement obvious dans les processus d’intégration des clients.

Avec des équipes de marketing, de vente et de comptabilité séparées entre les organisations, leurs objectifs et leurs tâches apparemment éloignés les uns des autres, le travail devient cloisonné. Cela se traduit par une expérience customer et employé as well as médiocre. Deux choses qui souffrent ? Expériences cohérentes et mécanismes d’amélioration.

Les perturbateurs Fintech offrent souvent aux clients un environnement d’inscription furthermore cohérent. Le processus d’intégration semble couler de source, cela “fonctionne tout simplement”. Même avec additionally d’étapes de saisie initiales, un flux logique et une facilité d’utilisation signifient que le consumer arrive aux poteaux de but beaucoup plus rapidement et avec moins de friction. Ce n’est pas toujours vrai pour les banques traditionnelles où les processus sont divisés en sections pour s’aligner sur des équipes distinctes. L’expérience n’est pas conçue en pensant au consumer, mais aux tâches que les équipes d’intégration doivent accomplir. Il est crucial de noter que la qualité de chacune de ces équipes n’a pas d’importance – dans l’esprit du customer, le processus a été décousu et consistait en plusieurs étapes à franchir.

Il s’agit d’un problème vital pour les clients, mais malheureusement, avec des départements cloisonnés, les banques peuvent avoir du mal à reconnaître son worth en raison d’un autre problème : les données cloisonnées. Lorsque les données et les commentaires des purchasers sont conservés dans des équipes distinctes, la véritable histoire de l’ampleur d’un problème concernant un client peut être masquée. Si un client a eu un problème avec une ou plusieurs des trois équipes qui l’ont aidé à bord, est-ce que l’équipe suivante le sait ? L’effet cumulatif de ce qui pourrait être, à lui seul, de petits échecs, est-il en fait un problème d’expérience customer beaucoup additionally important ?

Comparées à la facilité avec laquelle les nouveaux opérateurs surmontent les problèmes, ou les évitent complètement, ces échecs deviennent de moins en moins pardonnables aux yeux du consumer.

…mais que peut-on y faire ?

Les équipes cloisonnées peuvent signifier de véritables perturbations pour une entreprise. Mais à mesure que les banques traditionnelles ayant à cœur une bonne expérience shopper élargissent leur réflexion sur la façon dont elles font des affaires, certains de ces problèmes disparaîtront. Les technologies financières à croissance rapide qui perturbent le marché peuvent être considérées, en partie, comme une sign de la manière dont les customers réagissent à ces obstacles. Alors, remark les banques peuvent-elles surmonter les défis enracinés et complexes ?

Nous voyons trois chemins :

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• Conserver le statu quo – De toute évidence, il est feasible de simplement supposer que les fintechs ne seront pas en mesure d’égaler la sécurité, la loyauté et la portée des banques établies. En l’absence de changements majeurs, les banques pourraient au moins essayer d’encourager davantage de conversation/partenariat interne pour résoudre les problèmes. Il s’agit de la voie la moins optimale, motor vehicle elle risque de faire progresser les fintechs sur le marché et le potentiel de changement de clientèle.

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• Tenter un rattrapage temporaire — Combler le fossé entre les équipes et les methods en assemblant des outils existants pourrait, au moins temporairement, mettre un correctif dans des endroits qui, tout en ne résolvant pas tous les problèmes rencontrés, pourraient au moins atténuer certains des pires. Il y a le risque avec cette option que cela puisse entraver l’innovation éventuelle sur la route, par exemple, en ne s’attaquant pas à la dette de données maintenant et en la trouvant inapte à en profiter lorsque vous tenterez finalement une transformation.

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• Transformez-vous avec une refonte numérique – D’après notre expérience, la meilleure approche (et oui, parfois la in addition effrayante), implique le moreover de changements. En se transformant en une establishment axée sur le numérique, en mettant à jour/révisant les piles technologiques et en innovant en créant des remedies technologiques perturbatrices internes ou en ajoutant aux offres through l’open banking, il existe une bien furthermore grande opportunité de garder les shoppers au sein de l’écosystème bancaire. Bien sûr, une telle transformation nécessiterait également des indicateurs de performance clés connectés pour encourager un environnement de travail collaboratif et interfonctionnel entre les départements.

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S’il est impératif de réussir son parcours, une banque ne peut pas oublier ses consumers. Les nouvelles expériences doivent s’appliquer à tous les canaux, y compris la succursale et le centre d’appels, pour s’assurer que l’ensemble de la clientèle est satisfait et que personne n’est laissé pour compte.

Priorité au shopper

Un shopper bancaire régional en croissance rapide avec lequel nous avons travaillé aux États-Unis rencontrait un gros problème lorsqu’il s’agissait d’achever le processus d’ouverture d’un compte. Quatre-vingt-huit pour cent des purposes n’ont jamais abouti, les shoppers échouant en raison d’erreurs ou abandonnant le processus vehicle trop difficile. La majorité des clientele qui ont abandonné l’ont fait au tout début, lorsqu’on leur a demandé de sélectionner un produit et de saisir leurs informations initiales. Compte tenu des moyennes de l’industrie d’un taux d’achèvement des demandes de 30 %, nous avons estimé que la banque perdait furthermore de 1,8 million de pounds par an en revenus.

L’analyse a montré que le processus était distinctive, qu’il était souvent maladroit et rigide, qu’il n’y avait aucune différenciation entre les customers existants et les purchasers potentiels, et qu’il s’agissait du même processus quel que soit le niveau de risque du consumer. La preuve des dommages que cela faisait était dans les chiffres.

En mettant en put de nouveaux remedies numériques, la banque a pu comprendre et segmenter ses clientele, utiliser des messages ciblés et offrir des expériences personnalisées. Le processus de demande a été modifié pour être multi-produits et différencié pour les customers existants. Créés dynamiquement en ligne, des champs de saisie customer moins sujets aux erreurs ont été institués. Un processus d’examen hors ligne rationalisé a été mis en place, ainsi qu’une automatisation pour détecter les menaces et les comptes frauduleux. Enfin, les étapes finales ont été rationalisées à l’aide de plug-ins tiers, offrant aux clients des selections et des limites de financement dynamiques et adaptées aux risques.

Le résultat? Un meilleur marketing and advertising numérique a permis à la banque de réduire de 80 % le coût par acquisition sur les produits cibles et d’augmenter de 45 % les inscriptions aux products and services bancaires en ligne et mobiles pour les consumers nouvellement intégrés. La banque a enregistré une croissance de 40% de ses soldes avec des segments de consommateurs avertis en matière de numérique. La transformation a entraîné une augmentation de 30 à 40 % du nombre de demandes complétées.

La nouvelle expérience bancaire

Le directeur de banque était l’un des professionnels les as well as fiables de la ville et cela dépendait en grande partie du service shopper. Visites à domicile, événements communautaires, consideration personnelle. Dans un monde différent, les expériences numériques doivent être tout aussi fiables, et elles le seront souvent parce qu’elles sont pratiques, rapides, transparentes et faciles.

En gardant l’importance de l’expérience numérique au cœur de la prise de décision et en faisant les choix nécessaires pour tenir leurs promesses, les banques peuvent naviguer dans un paysage concurrentiel et concrétiser leurs propositions de valeur customer. Les résultats parlent d’eux-mêmes.